Una investigaci\u00f3n de SAP revela que el 88 % de los empleados ya experimenta cambios en sus funciones, mientras las organizaciones buscan c\u00f3mo convertir la transformaci\u00f3n del trabajo en valor para el negocio.<\/p>\n\n\n\n
Centroam\u00e9rica y el Caribe, 4 de noviembre de 2026. \u2014 El futuro del trabajo no es una promesa lejana: ya est\u00e1 cambiando lo que hacen los empleados, la manera en que se organizan los equipos y el papel de quienes lideran las empresas. Sin embargo, muchas organizaciones siguen midiendo el avance de la inteligencia artificial principalmente por las horas que ahorra o las tareas que permite automatizar. Para SAP, la oportunidad es mucho mayor: repensar el trabajo para generar m\u00e1s valor, no simplemente hacer m\u00e1s de lo mismo en menos tiempo.<\/p>\n\n\n\n
As\u00ed lo plantea una investigaci\u00f3n del Future of Work Research Lab de SAP SuccessFactors, elaborada a partir del seguimiento de m\u00e1s de 500 fuentes empresariales, acad\u00e9micas, gubernamentales y econ\u00f3micas, adem\u00e1s de estudios globales con 2.718 empleados, 500 altos ejecutivos, 60 directivos de Recursos Humanos y fundadores de compa\u00f1\u00edas creadas alrededor de la inteligencia artificial.<\/p>\n\n\n\n
En octubre de 2025, el laboratorio plante\u00f3 diez predicciones sobre el futuro del trabajo, cada una con dos caminos posibles. Un a\u00f1o despu\u00e9s, la evidencia apunta sobre todo a un escenario de mejoras incrementales: las empresas est\u00e1n utilizando la tecnolog\u00eda para aumentar la eficiencia, impulsar la productividad y ahorrar tiempo. Aunque ya aparecen se\u00f1ales de cambios m\u00e1s profundos, todav\u00eda no son la tendencia dominante.<\/p>\n\n\n\n
Los empleados avanzan m\u00e1s r\u00e1pido que las estrategias empresariales<\/p>\n\n\n\n
El cambio, adem\u00e1s, no siempre est\u00e1 siendo dirigido por las organizaciones. Seg\u00fan una investigaci\u00f3n complementaria de SAP, el 88 % de los empleados encuestados afirma que su trabajo ya se ha modificado debido a la inteligencia artificial. Pero cerca de la mitad de esos cambios se produjo sin una orientaci\u00f3n significativa de sus jefes o de la empresa. En muchos casos, son los propios trabajadores quienes est\u00e1n delegando tareas a nuevas herramientas y ampliando sus responsabilidades sin tener claro hacia d\u00f3nde debe conducir esa evoluci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Entre el 55 % y el 70 % de los participantes se\u00f1al\u00f3 que no hab\u00eda recibido instrucciones claras sobre los cambios que se espera que afronte en su trabajo. La percepci\u00f3n de los l\u00edderes tampoco es muy distinta: el 72 % de los altos ejecutivos consultados considera que buena parte de las compa\u00f1\u00edas que dicen estar transformando el trabajo en realidad solo est\u00e1 automatizando m\u00e1s r\u00e1pidamente las funciones que ya existen.<\/p>\n\n\n\n
El riesgo es que la transformaci\u00f3n quede reducida a iniciativas aisladas, sin un rumbo compartido. Ahorrar tiempo puede ser un primer paso, pero la pregunta decisiva es c\u00f3mo utilizar esa nueva capacidad para mejorar el trabajo de las personas y los resultados de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Seis cambios para redise\u00f1ar la forma de trabajar<\/p>\n\n\n\n
El estudio propone seis cambios que, en conjunto, dibujan un modelo laboral m\u00e1s flexible y enriquecedor. El primero consiste en ampliar el alcance de los especialistas, para que apliquen sus conocimientos a problemas m\u00e1s diversos. El segundo plantea sustituir los puestos con funciones invariables por responsabilidades din\u00e1micas, capaces de adaptarse a las necesidades del negocio.<\/p>\n\n\n\n
Tambi\u00e9n propone estructuras con menos niveles de coordinaci\u00f3n y m\u00e1s profesionales cerca de las actividades que generan valor; evaluar el trabajo por el impacto que produce, y no solo por la cantidad de tareas completadas; acercar las decisiones a quienes cuentan con el conocimiento para tomarlas; y dar a los empleados mayor autonom\u00eda para orientar su desempe\u00f1o, desarrollo y crecimiento.<\/p>\n\n\n\n
Estas ideas fueron evaluadas en un estudio experimental. Entre los resultados, los participantes percibieron un 77% m\u00e1s de autonom\u00eda cuando las decisiones se descentralizaban, mientras que las funciones din\u00e1micas se consideraron un 49 % m\u00e1s desafiantes que los puestos tradicionales. Para SAP, el objetivo no es \u00fanicamente mejorar la productividad, sino dise\u00f1ar experiencias laborales que favorezcan la motivaci\u00f3n y el desempe\u00f1o.<\/p>\n\n\n\n
Recursos Humanos tambi\u00e9n tendr\u00e1 que transformarse<\/p>\n\n\n\n
Si cambian los puestos, las responsabilidades y las trayectorias profesionales, la gesti\u00f3n del talento no puede permanecer igual. Las \u00e1reas de Recursos Humanos, hist\u00f3ricamente organizadas alrededor de cargos estables y estructuras jer\u00e1rquicas, tendr\u00e1n que revisar tanto sus propias funciones como la manera en que acompa\u00f1an al resto de la empresa.<\/p>\n\n\n\n
Los altos ejecutivos que participaron en la investigaci\u00f3n estiman que, durante los pr\u00f3ximos cinco a\u00f1os, podr\u00eda automatizarse por completo el 49 % del trabajo de Recursos Humanos, frente al 35 % de las actividades empresariales en general. Son expectativas de los encuestados, no una previsi\u00f3n de desaparici\u00f3n de empleos.<\/p>\n\n\n\n
En ese contexto, SAP plantea tres prioridades complementarias: automatizar labores administrativas para dedicar m\u00e1s tiempo a decisiones estrat\u00e9gicas; redise\u00f1ar c\u00f3mo se distribuyen las tareas entre personas y sistemas inteligentes; y renovar las pr\u00e1cticas de contrataci\u00f3n, formaci\u00f3n, movilidad, evaluaci\u00f3n y reconocimiento del talento. El redise\u00f1o del trabajo fue, de hecho, la transformaci\u00f3n que los ejecutivos identificaron como la mayor fuente potencial de valor empresarial para los pr\u00f3ximos cinco a\u00f1os.<\/p>\n\n\n\n
La necesidad de revisar estos modelos es ampliamente compartida: el 75 % de los ejecutivos considera que las organizaciones solo podr\u00e1n tener \u00e9xito en esta nueva etapa si reinventan la forma de medir, recompensar y desarrollar a las personas. El informe tambi\u00e9n explora cuatro escenarios posibles para el futuro papel estrat\u00e9gico de Recursos Humanos, seg\u00fan las decisiones que adopten los l\u00edderes.<\/p>\n\n\n\n
La conclusi\u00f3n del estudio es que el futuro del trabajo no est\u00e1 determinado de antemano. Se est\u00e1 construyendo ahora, con las decisiones que toman las empresas sobre sus personas, sus equipos y sus procesos. Para las organizaciones de Centroam\u00e9rica y el Caribe, estos hallazgos ofrecen un marco para revisar c\u00f3mo se preparan para los cambios laborales y qu\u00e9 tipo de experiencia quieren ofrecer a sus colaboradores.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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